11748商务运营管理【重要考点】

1、11748商务运营管理考前资料关于商务运营管理考试注意事项：满分100分，合格60分；考试时间150分钟。(注意：今年开始 商金类专业考试的题型开始改革，只有必答题。具体题型分值暂未知，学生应以 掌握知识点为主。) 参考考试题型：1 单项选择题10道，每道1分，共10分;2名词解释题5道,3案例分析题5道, 每道2分，共10分; 共40分；4综合应用题2道,每道20分，共40分。第1章运营管理理论一.运营管理的含义L运宣是公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。【名 词】2. 输入一输出环节将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务输出的方式(商品或服务也可以

2、作为其他过程的输入)。【名词】3. 生产要素,生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和创业家或 者企业家。【名词】4. 转化过程是将输入变为输出。【名词】5. 有效运营管理需要具备的知识:(1)顾客的需求。(2)丄作安全性有关的法律、过程对环境的影响。(3)资源的可用性。(4)经济、社会和政治环境的趋势。【单选】6. 服务运营的关键性特征在于顾客必须参与。【单选】7前台是工作人员直接接待顾客的地方。底負是支持丄作人员不接触顾客而改进 产品或服务的地方。【单选】二、运营经理的角色1运营经理是指为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人。【名词】2运营经理的职责与各项职责之间 3、的关系。【案例】(1) 过程设计。关注生产或服务提供的实际背景，如厂房和机械设备。(2) 工作计划。包括建立从计划到详细丄作排程各项作业程序。这些构成组织的 未来计划。其中包括在未来各计划期内预期的输出，以及如何使用资源以达成各项输出。(3) 实施。就是确保计划和意图得到实际地执行。这就需要监视和控制进展，并 评审运营的有效性和营利性。(4) 关系。这三项工作并不是孤立的，并不是一个人只负责其中一项任务。必须 一致认可，计划是可行的、设计合理的，以便由一个人来专门执行，或者是另一 种可选方案一一每个人都参与生产过程的设计、计划和实施。3. 制作过程的选择案例公司必须作岀关于所用生产方法的决策。 4、下图表明了制作过程的选择，坐标轴的 横轴表示生产规模，即在给定的时期内所生产的类似数量的近似平均值。纵轴表 示产品的多样性，或者说是产品的范用。(1) 加工车间生产是高多样性、小规模生产的代表。这棋至意味着一种设计只生 产一件产品的产量规模。(2) 生产线生产是大生产规模、低多样性或者没有多样性生产的代表。(3) 批量生产则是中等的生产规模、中等多样性生产的代表，它涵盖了很多种类 的制造活动。图1-1制造过程的选择4. 大规模服务是基于通过设备提供标准化的产品、价值增值在“后台”实现，并 且是以产品为关注焦点的服务。典型的行业是交通运输业.大规模娱乐业和大规 模零售业。【名词.单选】5. 单店 5、式服务是指努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。【名词】6. 专业化服务是指满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。【名词】7. 定制化产品是为特定的顾客生产的个性化产品。【单选】三、运营选择与赢利性1. 成本与收入【名词、案例】总收入二价格X销量总成本二固定成本+可变成本总利润二总收入-总成本平均收入二总收入一产量平均成本二总成本一产量2. 固定成本是那些不论生产了多少数量的产品都不变的成本(如：租金、税率、 保险)。巫变成圭是随着产量的多少而变化的那部分成本。【名词、单选】3. 盈亏平衡分析:研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以 便确定刚好能够弥补成本的销量和输出水 6、平，同时也表明实际生产和销售量比这 个数字要么多要么少。【名词】4. 盈亏平衡图的特征【名词.简答】(1) 在一定时期内执行的工作总量是有限的(产能)。(2) 固定成本与产量无关(根据定义)。(3) 随着产量增加，可变成本上升。(4) 利润定义为收入减去成本，在图中没有使用用一条单独的直线来表示。利润 额可以从收入曲线和总成本线的差值看到。(5) 盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。从盈亏平衡点向左企业亏 损，向右则企业盈利。5. 盈亏平衡点:既没有盈利也没有亏损时的输出水平。【名词、单选】第2章质量管理一、质量与顾客1. 客户的需要【单选、案例】(1) 产品属性:从产品本身能找到哪些 7、特色。(2) 产品性能:产品如何很好地实现其功能。(3) 服务特性:卖方提供给顾客的帮助数量。(4) 担保:保证的时间期限和范围。(5) 交付可用性:产品多久能够交付给顾客。(6) 总价格:包括折扣、担保等其他的一切在内的产品的总价格。(7) 随产品提供的其他东西。二、产品质量1. 供应链是从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。【名 词】2全面质量管理【简答、案例】(1) 全面质量管理以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为基础的管理方 式。(2) 全面质量管理是以单个过程及其与供应链上其他部分之间关系为基础的。(3) 它强调在供应链上的每一个环节达成一致认同的绩效、适时的供 8、应能力、低 成本以及监视变化的需要。(4) 每个过程既是供应链中下一个过程的供应商，又是上一个过程的顾客。(3) 全面质量管理方法的深层哲学之一是通过主动的管理参与，在产品或服务过 程的每个阶段进行仔细地计划和控制。3产出率管理【名词、单选】芒出室萱理是确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。产出率有两种情况：(1) 一个公司能够确保交付的产品没有任何缺陷，则是该公司的一个巨大的商业 优势。(2) 如果发生缺陷，顾客将不得不进行检验、筛选或退货，与此同时，卖方也不 得不进行检查，然后纠正和回收。4. 验收抽样是指检验制造产品的样本以判定产品总体的质量水平。【名词】5. 统计过程控制是基于 9、所有工作输出进行抽样，不仅检出缺陷，而且关注过程输 出趋势的方法。【名词】6监视质量成本【简答】(1) 显见成本。大部分显见的成本可以相当容易地测量，其中包括： 报废和返工的内部成本。 外部保证成本和缺陷商品更换成本。 检验、测试程序的成本和所有管理成本。(2) 系统成本。更积极的测量方法倾向于包括更广泛的系统成本，例如： 产能损失。 返工延误导致的过长的提前期。 为减少需求积压产生的加班工资。 应对产出率变动的额外缓冲库存。(3) 额外成本。在工厂外部还有更多的成本，例如： 由于不良的质量名声造成的商誉和销量损失。 如果组织决定采取措施改善质量以弥补这些成本，将还会在如下领域发生成 本：培训 10、、建立质量管理体系。7标杆超越学习最佳惯行，确定最低的可接受标准，以最小的成本达到要求的质 量。【单选】8. 近20年来英国国内所有层次的管理者都知道了代表英国国家标准的前缀一BS (British standard)。单选三、服务质量1. SERVQUAL服务质量模型中的决定因素【名词、案例】(1) 可靠性一一服务提供者必须每次都提供恰当的服务。(2) 响应性一一服务提供者必须提供敬捷的、心甘情愿的服务。(3) 胜任力一一服务提供者必须拥有相称的技能和知识。(4) 可访问一一服务接触尽可能的简单。(5) 礼貌一一服务提供者应该恭敬有礼。(6) 沟通一一服务体验可以得到很好的解释。(7) 可信 11、性一一服务提供者和他的组织应该被顾客认为是可靠的、可信任的。(8) 安全一一服务体验必须免于危险并且是完全可信。(9) 理解一一服务提供者认真了解顾客特别需求。(10) 有形性一一设施、物料应该尽可能有吸引力。2. 差距分析是确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因 的过程。【名词】第3章计划与控制一、控制的实质1许多控制系统，特别是与成本控制有关的系统，付出极大努力报告变异，并且假定管理人员收到报告后会采取合适的措施。单选】2控制环运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准，进行比较。比较关于实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与 标准匹配的建 12、议。【名词】3控制的过程【名词、案例】(1) 过程是受到控制的系统的一部分。 输出一一过程的结果并可作为控制的基础。 测量一一根据输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。 统计数据一一从所收集的输出数据中获得的信息，为了与既定标准进行比较, 有可能利用儿个不同时期的数据。 标准一一反映过程输出期望的规定。 比较一一考虑表明实际绩效的统计数据与表明期望绩效的标准之间的差异。因 此，比较可以作为采取措施的基础。 决策制定者一分析比较结果，并结合其他所有的相关信息，管理输入以实现达 成一致标准规定绩效的个人或团体。 输入一一过程需要的各种类型的实物、资金、数据输入，输入的特征决定过程 实际绩效 13、。(2) 控制包括: 基本的输入一输岀转换过程； 基本过程输岀的测量过程； 报告过程； 采取措施的过程。4控制系统的特征：【简答】 决策者。 统计数据和标准。 过程。 测量。 比较。 输出。5服务控制系统(以教师为例)【案例】(1) 过程一一教学过程。输出一应该是学生知识和技能的改进。测量和统计数据一一可以通过考试成绩对教学效果进行测量。(4) 标准一一定义和建立服务标准是相当困难的。(5) 决策制定者和输入一教师本身就被认为是决策的制定者，这样他们按照自己 的专业判断来调整其教学方法，以使教学更有效。6. 改进质量的策略单选 事前控制一一防范未然。 过程控制一一寸步不离。 事后控制一一亡羊补 14、牢。 全面质量管理。7. 改进制造过程的方式包括：检测程序。物料及其移动。搬运。包装。【单选】8. 服务质量的决定因素:人际交往技能。知识。系统。【单选】二、控制技术1石川图【名词、案例】互吐图指在识别过程中存在的问题，表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基 础。引起问题的因察(1) 在石川图中，水平线表示主要问题。(2) 斜线连接到水平轴上。每一条斜线表示着主要问题的一个潜在的重要原因。(3) 相应地，许多代表次级原因的线会连接到这些斜线上。因此，整个石川图表 明潜在的因果关系，并为进一步的系统分析提供了基础。(4) 石川图显示需要考虑过程能力。如果一个过程输出不良绩效，那么，要么是 如果正 15、确实施会获得完美的可接受的绩效，要么是在无论如何管理都没有得到可 接受的绩效。2. 统计过程控制为处理存在的问题而设计的一项关键技术，它提供了一个合适的 过程控制系统。它针对某个过程的持续绩效采取控制措施。【名词】三、人员管理1. 运营经理需要面临的主要人力资源事项【简答、案例】职位设计工作测定；方法研究；生产率；要求的技能与柔性；物理工作环境；社会工作环 境；团队工作；系统设计；激励；监督；安全性。(2) 薪酬体系与结构员工资格；按结果付酬；报酬制度，如股票、津贴和资格报酬：职位评价；责效 评估；奖金制度。(3) 教育和培训在职培训；其他培训；多元化技能；教育(内部的与外部的)；发展；建立学 16、习 型组织。(4) 通用人事问题招聘；调动；职位说明；晋升；裁员；福利；人力规划。(5) 劳资关系薪酬及工作条件的谈判；工会；行业工会。2. 薪酬利益包必须考虑的几个方面案例(1) 个人绩效与团队努力的对比。(2) 标准化、简单的薪酬方案与针对个人或团队成就的、灵活的薪酬方案(需要 复杂的测量)的对比。(3) 为(公司面临紧急情况时)轰轰烈烈的(假设是出奇的)成就付酬与日常回 报的对比。(4) 在技术变革的背景下为绩效付酬。(5) 不情愿改变当前的报酬与许诺将来增加报酬(这取决于个人职业生涯发展或 者公司的成长)的对比。3日本的管理单选西方观察者指出需要详细研究的日本制造业的儿个方面：(1) 17、工厂场所和办公技术。(2) 日本的产业结构(公司间的关系)与西方国家不同。(3) 组织结构和职业路线不同。(4) 工作态度、价值观和工作方式不同。(5) 历史和文化不同。4. 变革的主要障碍因素单选(1) 高级管理层对未来汁划的态度。(2) 正式的变革战略缺位。(3) 管理整合不良。(4) 公司内部培训过程不良。(3) 管理工作态度不良。四. 技术1先进制造技术的领域【案例】(1) 利用切割、化学处理、混合、组装等环节直接转换物料。(2) 机器人、输送机进行物料搬运等。(3) 物料储存和取用。自动化检验和测试。(5) 产品设计和工程设计。(6) 制造过程设计。(7) 生产管理系统。(8) 链接 18、到成本管理和报价编制的业务系统。2. 维修工艺学是将管理、财务、丄程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产, 以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。这种实践涉及厂房、机器、装备、建筑 物及其结构的可靠性与可维护性规范和设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、 调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。【名词、简答】3. 维修工艺学的关键事项简答(1) 实物系统和信息系统的设计；(2) 设备的购置;(3) 长期经济性的途径；(4) 职位设计；(5) 培训和教育，维护的一些社会系统方面；(6) 组织结构、任务分派或职责；(7) 沟通;(8) 实际的、持续的工程系统维护。4. 全面生产维护(TPH 19、),起源于日本。全面生产维护始于维修工艺学结束的地方, 它集中在山员丄参与的综合方法的实施。可以描述为持续改进哲学，或者用于设 备全寿命周期维护的全面质量管理。【名词】5. TPM的主要特征【简答】(1) 最优化设备的有效性；(2) 基于设备寿命期建立贯穿始终的全面维护系统；(3) 所有部门或者组织各项职能领域和工作中的每个人的参与；(4) 利用小组活动进行激励，类似于基于自我提高的质量小组。6. 全面生产维护能在哪些方面减少浪费:单选】(1) 故障；(2)机器设置和调整造成的停工；空闲时间和小修停工；(4)机器减 速运行；(5)a程缺陷；(6)输岀削减；(7)良好的维护依赖于定期的报告作业系 20、 统的控制信息。7. 全面生产维护中总效率分为三个方面:(1)作业时间比率。(2)质量。(3)作业 绩效比率。【单选】8 设备引起组织混乱的方式有三种可能：【简答】故障，导致计划之外的输出损失以及抬高或重置成本；(2) 退化，相应地降低质量和输出水平，带来更高的故障概率；(3) 逐步淘汰，这意味着与其他生产制造方式相比，该机器的经济绩效不再具有 竞争力。9组织可能通过以下方式来寻求降低上述影响：【简答】(1) 在更可靠、更耐用的设备上增加投资；(2) 引入绩效监控系统和统计过程控制；(3) 计划维修。第4章项目管理一、项目的特征1. 项目及项目特征【名词、案例】项II是指只发生一次、不太可能重 21、复的运营活动。项目的特征：(1) 开始与结束。识别的顾客。(3)11标。(4)约束。(5)需要单个的和持续管 理。二、项目管理模型1. 简述项目管理基础及其特征【案例】所有项目都有三个特征：成果、回迥、费用。(1) 项L启动之项U提供方与顾客一定会进行磋商，以就预期成果、时间和 费用达成一致。(2) 项L实施过程中,需要评审项LI进展。这时修正项H成果、时间和费用之间 的平衡。(3) 项L结束时,绩效和成果可能与所花费的实际进行对照，成果应该是真实的 而不再是项u开始时的预期成果。曰历时间 丄作河间2项日生命周期包括初期项口计划、主要项U活动和项LI终止。【单选】3初期项目计划【单选.案例】初 22、期项I讣划是项II必须从事的任务清单,其中包括丄作开始和完工的顺序、完 工时间估计和每项任务所需的资源。初期项目计划包括：(1) 与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达成一致，并形成适宜的文件。(2) 将项LI与组织架构联系起来，任命项口经理。(3) 正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机 制。4详细说明三种矩阵系统及其优缺点【单选、案例】(1) 职能矩阵设有一位项H经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协 商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体 系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。(2) 项L1矩阵一种选 23、择就是委任一个项口经理，他在规定的时期内支配分配到一个项tl的员 工。项LI经理变成了所有项人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统 解决控制、沟通和保持全体员工以项U为关注焦点的问题。然而，山于所有员工 都去从事项目，其职能有可能不能完全覆盖到其他任务和项U o(3) 平衡矩阵这是一种更加复杂的解决方案，其中职能经理和项LI经理共同负责他们要完成的 工作。职能矩阵和项Id矩阵保证了在任务一个时间节点上的命令统一，而平衡矩 阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以对自己工作的不同方面向不同的经理 负责。这是一种理想的解决方案，它实现了有效地分配资源和低费用，但是难以 协调，沟通也会出问题。这 24、种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡 的能力。三、项目管理方法:L工作分解结构(WBS)检查工作的各个组成部分，确保该工作能够按照逻辑顺序 开展。【简答、案例】VBS准则：(1) 每项活动都应命名，以便适用于项LI管理信息系统。(2) 活动与活动之间必须建立关联。(3) 必须有人对每个项U的完成负责。(4) 必须评估完成每个项目的时间长度。(5) 必须商定完成每项活动的资源并得到配给。(6) 每项活动的费用都要估计并纳入预算。(7) 每项活动都应该有适宜的控制机制。2关联活动的两种方式：【单选】(1) 包含一些活动是其他活动的一部分。(2) 先行有些活动需要在其他活动开始之前完成。3 25、. 时间和费用估计的方法单选(1) 时间驱动估计。(2) 资源驱动估计。(3) 自上而下估计。(4) 自下而上估计。(5) 开发项目。(6) 滚动波浪估计。4项目排程【案例】(1) 计算所有活动的“最早开始时间”和“最早完成时间”的计算规则有： 对于所有活动，估让完成时间二佔计开始时间+分配给任务的时间。 对于所有没有紧前活动的活动，开始时间二0。 对于其他活动而言，最早开始时间是完成所有的紧前活动时间的最大估计值。确定最晚开始时间和最晚完成时间的讣算规则： 最晚开始时间二最晚完成时间-相关的所有活动所需的时间。 最晚完成时间二没有“后续活动”的所有活动的项L1持续时间。 最晚完成时间是所有活 26、动的所有“后续活动”的最少时间。讣算完成浮动时间：浮动时间二最晚完成时间-最早完成时间(或最晚开始时间一最早开始时间) 浮动时间为o的活动意味着完成这些活动有任何延迟，会延误整个项口。利用最早事件时间，可以按顺推法计算： 对于每个事件，最早事件时间二0。 对于每个后续事件，最早事件时间是所有到来活动中最快者(最早事件时间+ 活动时间)。 项LI持续时间是最终事件的最早事件时间，也会是那个事件的最晚事件时间。(4) 倒推法则推测如下： 对于每个事件，最晚事件时间是所有离开活动中最小者(最晚事件时间一活动 时间)。 第一个事件的最晚事件时间一定是0o 对于每个事件，最晚事件时间与最早事件时间的差值 27、就是该事件的“浮动”时 间。5. 差键工序分桩是指确定完成一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。【名 词】6. 差异分析表明山完成工作引起的费用变化，它是山以下公式计算：费用差异二 完成工作的预算费用-完成工作的实际费用。【名词】7. 费用差异是完成匸作的预算费用减去实际的完成工作费用。【名词】&进度分桩是测量完成工作和工作进度之间的差别，相应地提供了工作相对于进 度的进展的测量指标，它是通过以下公式计算的：进度差异二完成工作的预算费 用-汁划工作的预算费用。【名词】9. 费用绩效指数是指完成工作的预算费用除以完成工作的实际费用。【名词】10. 进度绩效指数是指完成匸作的预算费用除以计划工作 28、的预算费用。【名词】11. 费用和进度的控制【案例】控制是持续进行的活动，所以当需要釆取措施时，就应该有一个日常报告和情报 管理系统。这个系统包括依照计划和进度，衡量费用、时间和绩效。这套方法的皋础在于宦期讣算如下各个统垃: 计划工作的预算费用(BCWS) o这是在计划阶段、WBS、时间估计和协定费用的 基础之上编制的。 完成工作的实际费用(ACWP)。这是在项U进行过程中衡量的。 完成工作的预算费用(BCWP)。这是在项U进行过程中计算的。这些统计参数可能在指定的时间区间说明，也可能从项訂开始时累积起来。这可 能是关于项口整体的、或者是关于指定的子项LI或活动的。这是一个灵活的控制 系统的基 29、础。(2) 评价指标 费用差异差异分析表明山完成丄作引起的费用变化，它是山以下公式计算：费用差异二完 成工作的预算费用-完成工作的实际费用。 进度差异进度分析测量完成工作和工作进度之间的差别，相应地提供了丄作相对于进度的 进展的测量指标，它是通过以下公式计算的：进度差异二完成工作的预算费用一 计划工作的预算费用。 费用绩效指数费用绩效指数二完成工作的预算费用一完成工作的实际费用。 进度绩效指数进度绩效指数二完成工作的预算费用十计划工作的预算费用。 对于每个指数：比结果低于1表示不良绩效。b.结果等于1表示标准绩效。C.结果高于1表示良好绩效。第5章供给与需求管理一、供给与需求1预测的重要性简答 30、(1) 商业决策关乎企业的未来，这就意味着预测有重大作用。(2) 从中期来看，运营经理必须确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。(3) 从短期来看，运营经理必须平衡好供给与需求，以使顾客不满意最小化，也 使资源利用最小化。2. 影响预测的五大因素案例(1) 组织与经济、社会、政治和技术环境相互作用。组织受这些外部因素的影响, 也可能会通过他们的市场行为和创新施加影响。(2) 组织利用竞争与合作方式与各种市场上的个人或组织相互作用。(3) 组织会检查按照现有计划进行的逻辑结果，然后，通过改变这些计划来避免 不良绩效。(4) 预测与计划和预算相关。这有可能导致有些经理试图作出尽可能低的预测， 31、这样他们就可以超越预测而留下高水平管理的印象。这反而将不利于进行财务讣 划和控制。(5) 预测与期望、士气、动机和组织未来的愿景相关。乐观可以产生成功，而悲 观可能导致衰落。3综合汁划是必须确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。【名词】4. 统计预测技术包括:单选(1) 多因素指数法。类比法(横截面法与时间序列法)。(3) 回归分析法。(4) 指数平滑法。5. 多因素指数法是利用与产品潜力紧密相关的假设或统讣分析变量，间接地测量 市场潜力。【名词】6类比法通过两种方式进行佔算：横截面法和时间序列法。【名词】7. 横截面法是指通过得到一个国家某产品的已知市场规模，并将它与某些总体经 济指标联 32、系起来，如个人平均可支配收入，形成一个比率。然后把这个比率应用 到个人平均可支配收入已知的其他国家，从而得到这个国家的该产品的市场潜 力。【单选】&吐1竝列法是指时间序列法通过假设一个国家在其发展水平(或人均收入水 平)与另一国家相同时，来估算一个国家内的需求。【名词】9. 回归分析法是指利用类比的方法来改进所得到的佔计值的一种统汁技术。【名 词】10. 指数平滑法是指一种旨在发现和纠正预测系统误错的技术方法。可以用以下 数学公式来表示：戸;+1; +仗(2一九)【名词】11. 预测存在的问题案例(1) 不可能预测整个时间序列中的剧烈变化。(2) 有些变化的发生是由于企业自身的行为，例如，山于 33、广告战而导致需求增加, 或者质量控制减少导致需求减少。(3) 复杂的预测技术并不能保证预测的成功。(4) 简单的技术也许更好，因为预测的结果需要更多的员工了解。预测必须要尽 可能地经常更新，同时应该包括误差监测系统。二、产能管理1. 总制造计划案例(1) 综合计划是制定数月内可以平衡供给和需求的计划。计划中要考虑的因素有 资源配置、劳动力规模、所需分包商和供应商、库存和现金流等。(2) 预测常常只能在粗略的水平上进行。企业经常采用货币术语或者谈论标准产 品，来解决下一阶段产品组合的细节问题。综合计划的U的是为来年那些山主要 投资决定的产能限制提前确定一个框架。第6章物料流的计划与控制1.运营经 34、理对于库存数量问题需要决定:简答ILL(1) 持有库存的数量;(2) 在制造领域，进一步要考虑的问题是应该持有的原材料的数量;(3) 应持有的在制品库存数量；(4) 应持有的成品库存数量；(5) 为了应对顾客岀现不良品、公司设备的必要条件和日常办公用品而持有的一 定数量的库存。2. 持有库存的原因单选(1)存储成品以减少过程振荡，即设置一个缓冲，应对变化的需求，或者应付季 节性需求。持有原材料库存作为不断变化的供给的缓冲，例如供给中出现的延期和不良 质量，也可以预防原材料短缺和价格上升。(3) 持有在产品，以便岀现故障和质量问题时生产过程能独立地运行。(4) 持有某种类型的库存，形成足够大的批 35、量，使运输更加经济可行。(5) 为了采购或者生产的经济性，寻求采购或制造大批量，这也会导致库存增加。(6) 为了提供合适的服务，库存水平可能会不得不维持下去。(7) 持有库存，可能更容易管理运营。3. 成本类别【单选.简答】(1) 持有库存的成本。(2) 获取库存的成本。(3) 短货和违约成本。4. 与现有库存相关的成本一一如果没有库存就不会产生的成本。有些成本属于直 接费用，而其他的属于机会成本。这些成本包括：资本成本。(2)存储、搬运 和保险成本。(3)管理和其他的系统性成本。(4)变质和其他损失。【单选】二、服务流管理1. 企业如何改变产能策略和需求管理策略【案例】(1) 改变产能策略 36、应用灵活的劳动力排程，雇佣兼职人员； 多用途劳动力，例如，在超市工作人员在需要的时候服务顾客，而在顾客不多 时摆货上架； 鼓励顾客参与，如超市中的自助服务； 利用分包与其他提供者共享能力，例如一个酒店与其他酒店之间的超额人员安 排。(2) 需求管理策略 利用价格和推销手段将需求转移到能力过剩的时间； 在能力过剩时创造新的需求，例如吸引新的顾客、发现剩余能力的新用途； 要超额需求时为顾客开发补充服务，例如用银行自动设备替代例行的交易； 顾客预约系统，这可能是山于顾客迟到或不能在预约时间到来而引起的新问 题； 扉队，这意味着通过队列、等候名单处理实际的需求积压。2. 排队心理学单选从顾客的角度看待排队，努力减少等待服务中的不愉快非常重要。为了达到这个 目标有如下儿种方式：(1) 让顾客做一些事情，转移或占有其注意力，等待的不愉快会少些。(2) 在没有接受任何服务之前排队比接受了部分服务开始排队更糟糕。(3) 当顾客担心或者焦虑时，会觉得等待的时间更长。(4) 等待看起来不公平，特别是出现有的顾客等待时间比别人短的时候，会引起 顾客更为不满，等待会更不愉快。(5) 如果顾客知道等待的原因就会减少不愉